Quand le business flanche : cinq réflexes pour retrouver un socle de sécurité
Et sept questions pour savoir où en est vraiment son entreprise : fragile, agile, robuste ou antifragile ?
L'entre-deux mondes
« Le monde qui vient est plus joyeux que le monde qu'on quitte. » La phrase est d'Olivier Hamant, et il y a de bonnes raisons d'y croire.
Certes, dans l'entre-deux mondes, nous devons traverser des chaos inhérents aux phases de changement de paradigme. Des marchés se retournent, des métiers disparaissent, des succès chavirent.
Quand on est salarié, on s'accroche et on serre les dents. Quand on est entrepreneur, on flippe, on s'agite en vain, ou on reste figé comme le lapin dans les phares de la voiture. La peur est mauvaise conseillère et nous pousse dans nos travers : les perfectionnistes s'engluent dans la surqualité, les hyperactifs se suragitent, les dilettantes surprocrastinent.
Dans tous les cas, la première étape consiste à repenser son socle de sécurité, quitte à prévoir le pire pour construire le meilleur et faire baisser ses peurs.
Le moral dans les chaussettes parce que le chiffre d'affaires ne rentre pas ?
En tant qu'entrepreneur, on a tous vécu ça. Donc zéro culpabilité.
Voici cinq étapes mises en œuvre à plusieurs reprises dans ce type de situation, et qui produisent un bon résultat. Cela se résume en quelques mots : back to basics.
Commencer par un point financier clair, perso et pro. Poser le scénario du pire sur la table. Et ensuite, chercher les solutions possibles. Pas les idéales : celles qui sont jouables, même si on préférerait gérer autrement. Cela permet de plonger dans la peur pour la dissoudre, et de retrouver une base de sécurité minimale, nécessaire pour vendre en confiance.
Regarder en arrière. Comment ai-je fait pour réussir ? La question préférée. Ce qui a fonctionné. Ce qui a changé depuis. Spoiler : c'est rarement uniquement la faute au marché. Cela repose aussi sur nos choix, notre focus, notre énergie.
Créer un petit « produit ». Pas pour faire beaucoup de chiffre, mais pour ouvrir des portes, tester, recréer du lien. Un format simple, actionnable rapidement.
Réactiver ses réseaux. Réseau 1 : les proches, amis, partenaires et clients de confiance. Réseau 2 : les clients importants, les leaders d'opinion. Ce sont eux qui ouvriront les portes du réseau 3, les prospects potentiels qui peuvent avoir besoin de vos produits ou services. Donc passer en revue son CRM et les contacts de son annuaire téléphonique.
Avancer en mode agile. Expérimenter ses produits ou services minimum viables, incrémenter, itérer. Encore et encore.
Parce que dans les moments de creux, la stratégie n'est pas de faire plus de la même chose. Ni de faire parfait. C'est de restaurer un sentiment de sécurité, puis de faire pragmatique et juste. Rapidement.
Parmi les grandes erreurs à éviter, la principale consiste à vouloir s'en sortir seul. Quand les émotions nous gagnent, nos cerveaux dérapent. Échanger avec des pairs, se faire accompagner par un ou plusieurs experts, sont souvent des leviers à prioriser.
Fragile, agile, robuste, antifragile : de quoi parle-t-on ?
Traverser avec succès des turbulences, c'est bien. Éviter de se reprendre une tempête, c'est mieux. Pour cela, une entreprise ou une institution doit elle aussi opérer un changement de paradigme.
Un système fragile se brise ou se dégrade face aux chocs et au stress.
En 2016, avec Alexandre Boyer, nous définissions l'agilité comme la capacité d'un système à se reconfigurer sans se déstabiliser, pour faire face aux contraintes et saisir les opportunités.
En 2023, Olivier Hamant définit la robustesse comme la capacité à maintenir un système stable à court terme, et viable à long terme, malgré les fluctuations.
En 2012, Nassim Nicholas Taleb définissait déjà l'antifragilité comme la capacité d'un système à non seulement résister aux chocs et aux perturbations, mais à en tirer profit pour se renforcer.
L'antifragilité va donc au-delà de la simple agilité ou robustesse. Un système antifragile gagne en force grâce aux chocs, comme le système immunitaire face aux pathogènes.
Sept questions pour situer son organisation sur le spectre
Que se passe-t-il quand un imprévu majeur survient ? L'organisation se fige et ralentit (fragile), ajuste ses priorités (agile), encaisse sans trop bouger (robuste), ou transforme l'événement en levier d'apprentissage et d'innovation (antifragile).
Les bénéfices et la viabilité de l'entreprise dépendent-ils d'un petit nombre de personnes, de clients ou de processus critiques ? Une forte dépendance signale une fragilité structurelle. La diversité et la décentralisation renforcent la robustesse et ouvrent la voie à l'antifragilité.
Les périodes de crise laissent-elles des traces positives durables ? Si chaque crise est vécue comme une parenthèse douloureuse, le système est au mieux robuste. Si elle améliore durablement les pratiques, les décisions ou la culture, l'antifragilité se développe.
Le modèle repose-t-il sur la prévision ou sur l'expérimentation ? Les systèmes fragiles misent sur la prédiction, les processus et la planification. Les systèmes agiles et antifragiles misent sur des cycles courts d'essais, d'erreurs et d'ajustements.
Les erreurs sont-elles sanctionnées ou exploitées ? Si l'erreur est analysée, partagée et intégrée dans les pratiques, le système apprend et s'agilise. C'est une condition clé de l'antifragilité.
Les décisions sont-elles centralisées ou distribuées ? Plus l'intelligence est distribuée, plus le système peut absorber les chocs localement sans s'effondrer globalement. Les organisations agiles fonctionnent ainsi. Comme les systèmes robustes, elles reposent sur l'autonomie et la coopération.
Les règles internes protègent-elles la stabilité ou favorisent-elles l'évolution ? Trop de contrôle rigidifie. Trop peu désoriente. L'antifragilité naît d'un cadre clair qui autorise l'exploration.
Concrètement, comment devenir antifragile ? La réponse se construira dans les prochains articles.
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